기업성장의 동력, 혁신가를 육성하라

기업성장의 동력, 혁신가를 육성하라

기업과 전략의 역사는 항상 ‘혁신의 여지가 사라지기 훨씬 이전에 우리의 상상력이 먼저 고갈됨’을 증명해 왔다. 그 역사의 한 가운데서 새로운 역사를 창조하는 이가 혁신가이다. 최고경영자는 혁신가가 되어야 한다. 만약 직접 유능한 혁신가가 될 수 없다면 혁신가를 육성해야 한다.

이것이 오늘 최고경영자에게 주어진 사명이다.

구타라기 겐. “SONY는 치매에 걸려 있다.”는 식의 독설을 서슴지 않는 ‘SONY의 이단아’. 그는 ‘일본 경제를 침체에서 구해 줄 창조적 리더십의 전범’으로 일본 언론의 각광을 받고 있다. ‘SONY를 애들 장난감 회사로 만들 작정이냐’는 비아냥과 반대를 무릅쓰고 십 여년 동안 줄곧 게임기 개발을 주장해오던 그는 결국 PlayStation을 개발하여 당시 게임기 업계를 주도하던 SEGA와 Nintendo를 제치고 1위에 올라섰다. 이제 그가 이끄는 SCE(SONY Computer Entertainment)는 SONY 그룹 전체 매출의 14%, 영업이익의 40% 이상을 창출하고 있다.

‘화(和, 집단 화의)’가 중시되는 일본 기업 풍토에 새 바람을 몰고 온 그는 SONY의 전략적 변화를 주도하는 전략적 혁신가이다. ‘향후 TV를 중심으로 가정을 통합하는 하나의 가전 네트워크가 생기고, SCE는 이 때가 되면 SEGA처럼 소프트웨어 생산에 주력하는 회사가 될 것이다.’ 라며 또 다른 전략적 혁신을 예고하고 있다. ‘이제 PlayStation III는 생산하지 않을 것이다.’라는, 게임업체의 사장으로서 게임기의 장래를 부정하는 그는 스스로를 과감하게 파괴함으로써 새로운 시장을 열어 가는 혁신가의 한 단면을 보여준다.

일부 업종, 일부 기업을 제외한 대다수 우리 기업들이 심각한 성장 정체의 늪에서 헤어나오지 못하면서, 그 동안 우리 기업들의 성장을 추진해왔던 혁신 활동, 즉 품질, 원가 및 납기 개선 등 운영 측면의 혁신 활동만으로는 기업 성장에 한계가 있다는 주장이 다시 무게를 얻고 있다.

우리 기업이 ‘넛크래킹’ 위기에서 벗어나기 위해서는 전략적 혁신이라는 새로운 엔진이 필요하다는 것이다. 그렇지만 결코 전략적 혁신은 녹녹한 작업이 아니다. 우선, 목표가 뚜렷한 품질 혁신과는 달리 대상이 보이질 않는다. 심지어, 주위를 돌아보면 이미 모든 혁신이 이루어졌고, 더 이상 혁신의 여지가 없는 것처럼 보이기까지 한다.

그렇지만, 기업과 전략의 역사는 항상 ‘혁신의 여지가 사라지기 전에 우리의 상상력이 먼저 고갈됨‘을 증명해왔다. 그리고 그 역사의 한 가운데서 새로운 역사를 창조하는 이가 바로 구타라기 겐과 같은 혁신가이다. 최고경영자는 혁신가가 되어야 한다. 만약 직접 유능한 혁신가가 될 수 없다면 혁신가를 육성해야 한다. 이것이 오늘 최고경영자에게 주어진 사명이다.

전략적 혁신, 왜 어려운가?

‘전략적 혁신’은 경쟁기업보다 더 잘하기 위해 노력하기 보다는 경쟁기업과는 다른 전략을 추구하는 것이다. 즉, 단순한 제품차별화가 아니라 제품속성은 물론, 비즈니스 모델의 혁신을 포괄하는 전략적 차별화(strategic differentiation)이다.

그렇다면, 왜 우리 기업들은 전략적 차별화를 실행에 옮기지 못하는가? 우선, 다수 경영자들이 기업이 처한 외부여건, 미약한 보유 자원과 역량, 아이디어의 부족 등을 전략적 혁신의 장애물로 거론한다. 그렇지만, 실제 전략적 혁신을 가로 막는 가장 큰 장애물은 현재에 안주하고자 하는 최고경영자의 성향이다. 자기확신이 부족한 경영자들은 전략적 혁신의 필요성에 공감하면서도 결단을 내리지 못하고 항상 더 나은 대안이 나타나 주기만을 기다린다.

둘째, 몇 년 째 같은 얼굴만 참석하는 전략수립 회의실. 경영자의 임무는 통찰력을 담은 비전과 장기전략을 제시하는 것이며, 실행은 어디까지나 현장의 몫이라고 믿는 경영진. 경험이 최고이며 전략은 탁상공론이라고 믿는 일부 임원들. 심지어 예산수립을 전략수립으로 알고 있는 일부 임원들. 치밀한 계량적 분석이 부족하다고 무시되는 새로운 아이디어, 전략목표와 무관하게 회계연도에 맞추어 수립되는 실행계획. 결국 혁신적 전략은 도출되지 않는다. 전략이라는 것이 대개는 지난 해의 것을 올해의 유행어로 재포장한 것에 불과하다.

셋째, 선진 기업의 베스트 프랙티스(best practice)를 벤치마킹함으로써 혁신을 이룰 수 있다고 믿는다. 물론, 운영 혁신 측면에서는 벤치마킹이 효과적인 대안이 될 수 있으나, 전략적 측면에서의 벤치마킹은 장기적으로는 모방과 저수익의 악순환을 통해 자기무덤을 파는 결과를 가져올 수 있다.

넷째, 가장 중요하면서도 간과되고 있는 것이 바로 내부 혁신가의 필요성이다. 많은 경영자들이 조직의 혁신 역량을 제고하기 위하여 소위 혁신 메커니즘을 강화하는데 시간과 노력을 아끼지 않는다. 그렇지만, 이러한 혁신 시스템이 효과적으로 작동하기 위한 전제이자, 성과를 결정하는 내부 혁신가의 중요성은 인식하지 못하고 있다.

앞서 언급한 SCE의 CEO 구타라기 겐은 자신이 SONY의 ‘시스템에도 불구하고 (despite system) 성공하였다’ 라고 혁신의 어려움을 토로한 바 있다. 세계에서 가장 창조적이고 혁신적인 기업의 하나로 손 꼽히는 SONY에서도 기업 시스템이 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물이었음을 시사한다. 요컨대, 계속해서 혁신을 주도할 혁신가가 없이는 혁신 시스템은 허울에 불과하다.

혁신가 = 혁신적 행동주의자 (Innovative Activist)

이제 기업이 전략적 혁신을 실행하기 위해서는 그 동안 시스템 뒤에 가려 간과되던 혁신가를 무대 전면으로 이끌어 내어 이들로 하여금 혁신 프로세스를 주도할 수 있도록 해야 한다.

그런데, 우리는 혁신가하면 의례 GE의 Jack Welch나 Nissan을 위기에서 구한 Carlos Ghosn 같은 최고경영자를 떠올린다. 그러나, 혁신가가 반드시 최고경영자나 고위 임원일 필요는 없다. 급진적인 전략적 혁신의 주창자인 Gary Hamel은 혁신가의 자격은 그의 지위 고하가 아니라 그가 조직 내에서 수행하는 역할과 능력에 의해 결정된다고 주장한다.

현실적으로 모든 최고경영자가 혁신가가 될 수도 없으며 그럴 필요도 없다. 혁신가가 아니면서도 훌륭한 기업을 일구어 온 경영자들도 적지 않다. 자신의 리더십 스타일이나 역량을 고려하지 않은 채 혁신가인양 어설픈 혁신전략을 펴는 것보다는 혁신을 주도할 수 있는 혁신가를 육성하는 것이 낫다. 특히, 전통적인 조직 위계를 따라 성장해 온 최고경영자는 혁신을 직접 주도하기 보다는 혁신을 주도할 수 있는 혁신가를 양성하고, 이들이 조직을 바람직한 방향으로 끌고 나갈 수 있도록 이끌어 주는 역할을 수행하는 것이 바람직할 수 있다.

● 혁신가는 아이디어 창출자가 아니라 발견자이다

혁신가는 새로운 아이디어를 누구보다도 먼저 받아들인다. DoubleClick의 창업자로 잘 알려진 미국의 벤처 기업가 O’Connor는 아이디어는 도처에 널려 있지만, 이를 발견하지 못할 뿐이라고 한다. 실제, Rogers의 연구에 따르면 새롭고 혁신적인 아이디어를 접했을 때 이를 받아들이거나 적어도 받아들이기 위해 노력하는 사람은 전체의 14% 수준에 불과하며, 나머지 86%는 혁신적 아이디어를 누군가가 타당하며 효과적이라고 검증한 후에야 받아들인다. 바로 이처럼 누구보다도 앞장서서 아직 검증되지 않은 새로운 아이디어를 받아들이고 직접 실험에 옮기는 성향을 갖고 있는 것이 혁신가이다.

● 혁신가는 다양한 실험을 통해 아이디어의 가치를 평가한다

그렇지만, 혁신가가 새로운 아이디어의 잠 재적 가치를 한 눈에 알아보는 통찰력을 갖고 있는 것을 아니다. 대신에, 혁신가는 남보다 앞서서 다양한 실험과 시행착오의 과정을 통해 새로운 아이디어의 전략적 가치, 즉 수익창출 가능성(profit potential)을 이해하게 된다. 혁신가는 ‘나는 결코 실패해본 적이 없다. 다만, 전구에 불을 켜지 못하는 1,000가지의 다른 방법들을 개발해내었을 뿐이다.’라는 Thomas Edison의 사고 방식으로 무장하고 ‘한번에 한 가지씩 실험하는’ 접근방식에 따라 아이디어의 가치를 찾아 나간다.

● 혁신가는 아이디어를 실행에 옮김으로써 가치를 창출한다

혁신가의 역할 중 가장 두드러진 역할은 실행 능력이다. 유망한 아이디어를 먼저 포착하더라도 이를 실행에 옮겨 성과를 창출하지 못하면 아무 소용이 없다. 혁신가의 실행 능력은 아이디어를 구체적인 제품이나 서비스, 또는 사업 모델로 구현하여 소비자에게 전달함으로써 가치를 창출하는 능력이다. 이 과정에서는 재무적·인적 자원은 물론 이해관계자 네트워크의 지지를 획득하는 등의 폭 넓은 능력이 요구된다.

미국의 혁신 전문 컨설팅 업체인 Strategos가 미국의 5백 여 대기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 혁신 과정에서의 가장 큰 애로사항은 혁신의 과정에 대한 책임 소재가 불분명하다는 것이다. 혁신가는 혁신의 전 과정을 일관되게 능동적으로 수행함으로써 보다 높은 성과를 창출할 수 있다.

어떻게 조직 내 혁신가를 양성할 것인가?

‘우리 회사에는 혁신가는 커녕, 주어진 일이라도 제대로 수행하는 임직원도 많지 않다.’ 아마도, 혁신을 위해서 외부인력을 영입하고, 적지 않은 금액을 들여 외부 컨설턴트를 고용하는 경영자들의 감추어진 속내일지 모른다. 그러나, 어느 조직에나 내부에는 혁신적 아이디어와 실행능력을 갖춘 임직원이 있게 마련이다. 대기업에서 프로젝트를 수행해 본 컨설턴트들은 개인으로서는 매우 창의적인 임직원이 조직적으로는 바보가 되며, 개인으로는 매우 혁신적이고 능동적인 임직원이 조직적으로는 전혀 움직일 줄 모르는 마비상태에 빠져있는 우리 기업들의 현실에 안타까움을 느낀다고 한다.

최고경영자의 의지와 노력 여하에 따라서 혁신가는 충분히 조직 내부에서 양성될 수 있다. 게임기 하나로 전체 그룹 영업이익의 40%를 창출하며 SONY의 체면을 세워주고 있는 SEC의 구타라기 겐도 불과 10년 전만 해도 ‘천방지축에 웃기는 소리만 해대는 골치거리’ 였음을 잊어서는 안 된다.

● 아이디어의 권위(Authority of Idea)가 지배하는 조직에서 혁신가가 나온다

혁신가는 아이디어의 권위가 인정되지 않는 환경에서는 숨을 쉴 수 없다. 미국 Clinton 행정부 시절 재무장관을 역임한 바 있는 Summers Harvard대 총장은 Harvard대학이 오랜 세월 학문적 혁신의 요람으로서의 세계 최고 수준의 명성을 유지할 수 있었던 것은 오로지 ‘아이디어의 권위(authority of idea)’가 지배하기 때문이라고 강조한다.

그렇지만, 기업 현장에서는 이러한 원칙이 지켜지기 쉽지 않다. 고위 경영층에 의한 ‘전략 독점’ 현상은 이를 입증한다. 고위 임원의 한 마디가 곧 전략이 되며, 매우 구체적인 증거가 뒷받침 되지 않는 한 반론도, 대안적 아이디어도 제시하기 어려운 것이 현실이다.

아이디어의 권위(authority of idea)를 실현하기 위해서는 첫째, 뚜렷한 반증이 없을 경우 새로운 아이디어를 부정하지 못하도록 하는 원칙이 지켜져야 한다. 둘째, 경영진이 아이디어에 대하여 의견을 제시하기 보다는 적절한 질문을 통해 아이디어를 검증하고 정교하게 만드는 능력을 발휘해야 한다.

● 혁신전략 수립을 위한 프로세스를 확보하라

일반적으로 혁신적 아이디어는 불완전한 상태로 제안되며 여러 실험과 검증 과정을 거치면서 보다 완전한 형태를 갖추게 된다. 그러므로, 혁신적 아이디어가 일반적인 전략 수립 프로세스 내지 사업계획 평가 프로세스를 밟게 되면 십중팔구 초기 단계에서 탈락하기 쉽다. 탈락하지 않고 최종적으로 선택되더라도 애초의 혁신성을 잃어버리고 기존의 틀에 맞는 평범한 전략으로 전락하는 경우가 적지 않다.

혁신을 위한 전략 수립 프로세스는 다음과 같은 점에 주의를 기울여야 한다. 첫째, 엄밀한 시장 리서치나 계량적 분석을 요구하기 보다는 관련 사업에 대한 풍부한 지식과 경험을 갖고 있는 경영자의 판단력을 활용할 필요가 있다. 둘째, 아이디어의 타당성을 평가함에 있어 기존 고객은 물론, 잠재적 고객 등 파일럿 테스트의 대상 범위를 확대하는 것이 바람직하다. 셋째, ‘3년 내 매출액 3천억원 달성이 가능한가?’와 같은 기준을 사전에 제시해서는 안 된다.

● 혁신 시장(Market for Innovation)을 구축하라

내부 시장 접근법 (internal market approach)은 이미 3M등 여러 기업들이 채택하여 효과를 거두고 있는 방법이다. 여기서는 이 제도를 운영함에 있어 몇 가지 고려사항을 검토해보도록 하자.

첫째, 시장에 제시된 아이디어는 가능한 최고 경영자를 포함하여 조직 내외의 다양한 지식과 경험을 보유한 인사들로 하여금 평가토록 하는 것이 바람직하다. 아는 만큼 보며, 보이는 만큼 이해할 수 있기 때문이다. 둘째, 혁신 시장의 운용에 있어 아이디어뿐만 아니라 유능한 혁신가를 선발하는데 무게를 두어야 한다. 셋째, 아이디어의 채택은 있어도 탈락은 있어서는 안 된다. 모든 아이디어는 필요하면 언제라도 검색과 접근이 가능하도록 관리되어야 한다.

다국적 석유 기업 Shell은 1996년부터 GameChanger라는 혁신 시장을 개설하여 활용하여 왔다. GameChanger를 통해 조직 구성원은 자신의 아이디어를 발표하고 조직 내외의 전문가의 의견을 청취할 수 있다. 그리고, 매년 총 2천만 달러 상당의 예산이 여기서 선정된 혁신적 아이디어에 할당되고 있다. 평균 탐사 및 R&D비용의 30% 정도가 GameChanger를 거친 아이디어의 육성과 발전에 투자되고 있으며, 1999년 한 해 동안 Shell이 새롭게 도입한 다섯 개의 주요 성장 전략 가운데 네 개가 바로 GameChanger를 통해 선택되고 육성된 것이었다. 이러한 접근을 통해 혁신의 사각 지대에 놓여있던 석유 회사 Shell이 다각화된 종합 기업으로 면모를 일신하고 있다.

● Theory Y에서 시작해야 한다.

최고 경영자가 조직 구성원의 사고와 행동을 바라보는 시각에 따라 경영방식과 결과에 실질적인 차이가 나타난다. 잘 알려진 바와 같이 McGregor는 40여년 전에 그의 저서 Human Side of Enterprise에서 종업원을 이해하는 시각을 Theory X와 Theory Y, 두 가지로 제시하였다. 그런데, 흥미로운 사실은 대부분의 경영자가 적어도 공식적으로는 Theory Y, 즉 모든 종업원은 자발적으로 회사에 기여하려는 동기를 갖고 있다고 믿으면서도, 실제 기업 운영을 위한 각종 정책과 프로세스는 Theory X에 토대를 둔 것들이 대부분이라는 점이다.

그런데, London Business School의 Ghoshal 교수가 지적하는 바와 같이 Theory X적 접근은 원래 Theory Y에 부합하는 종업원마저도 결국 Theory X적 종업원으로 변화시키는 부작용을 낳을 수 있다. 그러므로, 혁신가를 육성하고자 하는 최고 경영자는 Theory Y적 시각을 견지해야 한다. 이로 인해 다소간의 비효율이 발생하더라도, 이는 혁신을 통해 새로운 사업기회와 미래를 열어 줄 혁신가를 양성하기 위한 비용으로 받아들여야 한다.

미국 사상가 H.D.Thoreau의 에세이 Walden의 한 구절을 빌리면, ‘최고경영자가 가슴에 품은 비전은 구름 위에 지어진 집과 같다. 그러나, 이를 허물 필요는 없다. 이제 이 집을 떠받들 수 있는 기둥을 세우면 된다.’ 내부 혁신가는 바로 경영자와 동역하여 비전을 떠받들 기둥을 세울 수 있는 든든한 동료이다.

지금 당장 조직 내부를 돌아보라. 정상 근처에 다다르면 다시 아래로 굴러 떨어지는 커다란 바위를 쉬지 않고 산꼭대기로 밀어 올리는 시지프스(Sisyphus)처럼 혁신을 숙명으로 알고 실천에 옮길 수 있는 혁신가를 발견할 수 있을 것이다.

(출처) LG경제연구원 / 허민구 / http://www.lgeri.com