혁신의 발목을 잡는 다섯 가지 덫

혁신의 발목을 잡는 다섯 가지 덫

이병주, LG경제연구원, 주간경제 751호, 2003.10.29

혁신은 기업의 생존을 위해 반드시 필요하다. 혁신활동이 성공했을 때 기업은 환골탈태할 수 있지만, 잘못 진행되면 끝없는 나락으로 떨어져 헤어나올 수 없는 상태가 될 수도 있다. 이른바 혁신의 덫에 빠질 수 있다.

경쟁이 심화되고 고객의 요구가 까다로워 지면서 기업의 수익성은 점점 더 악화되고 있다. 이러한 난관을 탈출하기 위해서 대부분의 기업들은 혁신활동을 펼치고 있다.

실제로 기업에서 혁신활동은 다양한 형태로 진행된다. 전사적으로 진행되기도 하고, 기업의 프로세스 중에서 특정 부분만을 채택하여 진행시킬 수도 있다. 또한, BPR이나 Six Sigma처럼 특정 기법을 이용하여 이루어지기도 하고, 혁신 기법을 이용하지 않고 기존 프로세스를 효율화하는 것에 초점을 맞추어 이루어질 수도 있다.

하지만, 혁신 전문가들에 의하면 혁신활동의 성공률은 30%를 넘지 못한다고 한다. 그러므로 혁신활동을 성공적으로 이끌기 위해서는 많은 주의사항이 요구된다. 더욱이 혁신은 잘못 관리하면 오히려 기업을 위험에 빠뜨리는 덫이 될 수도 있다. 여기에서는 혁신활동을 잘못 관리하여 기업이 헤어나올 수 없는 덫에 빠지게 되는 다섯 가지 경우 (<표> 참조)와 이를 예방하기 위한 방안을 살펴 보기로 한다.

다섯 가지 덫

● 야단치는 CEO

기업이 당면하는 환경 위협에 대해 항상 고민하는 CEO만큼 혁신의 필요성을 절감하고 있는 사람은 없다. 그러다 보니 많은 CEO들은 자신이 생각하는 만큼 조직원들도 혁신의 필요성에 대해 인식하고 있다고 착각하기 쉽다. 따라서 종업원들의 혁신활동에 대한 필요성과 변화에 대한 의지가 약한 상황에서 혁신을 드라이브하는 경우가 많이 발생한다. 그러나 종업원들의 준비가 미약한 상태에서 혁신활동이 원활하게 진행될 리 없다.

이 때 CEO는 보다 빠른 결과를 얻기 위해 혁신활동의 성과가 미흡한 사람들에 대해 강력한 처벌을 하는 경우가 있다. 이른바 Negative 인센티브에 의해서 혁신을 이끌어 나가는 방법이다. 평가를 낮게 주어 승진 기회에서 탈락시키거나, 회사 내에서 비핵심적인 자리로 이동시키기도 하고, 회의석상에서 야단을 치는 등의 형태로 압력을 준다.

그러나 이처럼 처벌에 의해서 혁신활동을 드라이브할 경우 회사에서 진정으로 혁신이 필요한 프로세스나 과제는 논의 대상에서 사라지게 된다. 종업원들은 처벌이 두려워 어렵고 중요한 문제에 대해 이야기하는 것을 꺼리게 된다. 대부분의 사람들은 위험을 회피하려는 성향을 지니고 있어서, 모험을 통해 자신의 능력과 역량을 입증하려 하기 보다는 자신이 못하는 것을 들키지 않고 안정적으로 직장생활을 하려고 하기 때문이다.

혁신활동의 벤치마킹이 되고 있는 GE 역시 80년대 초에는 처벌과 관료주의가 팽배했다. 종업원들이 문제를 숨기는 것을 넘어서 사업에서 철수되지 않기 위해 거짓 보고서를 꾸미는 일도 있었다. 이후 GE가 혁신활동에 성과를 보인 것은 자율적 성공사례를 장려하는 워크아웃이 정착되고 난 이후였다.

처벌에 의해 혁신을 추진하는 기업은 회의석상에서, 팀원들의 회식자리에서, 보고서에서 중요한 이슈는 사라지게 될 것이다. 이러한 상태가 지속되어 상처가 치료되지 않고 곪게 되면 장래에 기업의 생존에 치명타를 입게 되는 결과를 초래할 수 있다.

● 대립하는 조직

처벌에 의해 혁신을 추진하지 않더라도 다른 문제가 생길 수 있다. 기업은 여러 조직의 다양한 기능이 복합적으로 작용하여 성과를 낸다. 하지만, 이해관계가 다르므로 각 조직의 목표가 서로 상충되는 경우가 많다. 이해관계가 상충되는 조직이 많을수록 성공적인 혁신은 어렵게 된다. 혁신활동은 관행을 바꾸는 것이므로, 기존 부서들은 과거에 이루어 지던 것과 다른 방식으로 업무를 진행해야 한다. 새로운 과정이 만들어져서 업무에 부담을 줄 수도 있고, 자신들이 지니고 있던 여러 권한이 축소될 수도 있다. 이 경우 조직 구성원들은 혁신활동에 적극적이지 않을 뿐만 아니라 암묵적으로 저항하게 된다.

80년대 필립스는 제품개발과 시장 대응력을 향상시키기 위한 혁신활동을 전개했지만 실패했다. 조직 구성원들이 서로 다른 생각을 가지고 있었기 때문에 전사적인 지지와 협조를 이끌어 내지 못했던 것이다. 이후 90년대초 CEO로 취임한 팀머는 우선적으로 조직 간 원활한 커뮤니케이션이 될 수 있도록 노력하여 당시의 위기에서 벗어났다.

특히 혁신활동이 전사적으로 진행되지 않고 특정 부문의 프로세스 효율화를 위해 진행되는 경우 이러한 현상이 더 크게 나타난다. 기업의 모든 조직들은 긴밀히 연결되어 있기 때문에 하나의 프로세스를 개선하기 위해서는 다른 부문의 협조가 절실히 필요하다. 그런데 혁신을 추진하기 전에 관련되는 팀들의 협조를 얻지 못하면 이러한 반발은 매우 커지게 된다. 관련 조직의 협조가 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 더 나아가 평화로웠던 조직 관계가 이를 계기로 나빠지게 되어 장차 조직 갈등의 불씨가 되기도 한다.

● 혼란스러워 하는 종업원들

조직 간 합의 외에 조직의 일관된 방향성도 중요한 요인이다. 인지학자들은 한 사람이 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있는 한계를 12명 이내로 본다. 기업에서 한 사람의 관리자가 직접적으로 책임질 수 있는 부하직원이 12명을 넘지 않아야 하는 것이다. 인지구조의 이러한 특징으로 인해서 대부분의 기업조직은 피라미드 형태로 구조화 된다. 따라서 종업원 수가 많은 대기업에서는 Top의 정책이나 전략이 하부까지 정확히 전달되기가 매우 어렵다.

기업전략이 단순해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 수천, 수만 명의 종업원이 하나의 방향으로 움직이기 위해서는 기업에서 표방하는 방향성이 뚜렷하고 단순해야 한다. 혁신활동은 근본적으로 기존 전략이나 정책에 반하는 경우가 많다. 하지만, 기업은 관성을 가지고 있기 때문에 새로운 방향에 따라 갑작스럽게 바뀌는 것은 쉽지 않다. 마치 전투기가 커다란 타원을 그리면서 방향을 선회하는 것과 같다. 더욱이 기존의 전략에 미련을 버리지 못하면 문제는 더욱 커진다.

가령 매출 증대에 집중하던 기업이 경영환경의 변화로 수익성 향상을 꾀하는 전략을 택했다고 하자. 수익성 향상 전략의 실행을 위해 원가관리와 고객 서비스를 향상시킬 수 있는 프로세스 개선 작업을 할 것이다. 그런데 이러한 개선 작업은 매출 극대화 정책과 대립하는 경우가 많다. 만약 CEO가 매출 극대화를 완전히 포기하지 않고 새로운 혁신활동을 진행시키면 종업원들은 커다란 혼란에 빠지게 된다. CEO의 입장에서는 두 가지 모두 중요한 요소로 강조하지만 종업원들은 CEO가 말을 자주 바꾸는 사람으로 생각할 것이다.

이렇게 되면 혁신활동이 제대로 진행되지 않는 것을 넘어서 Top에 대한 불신이 증대되어 조직역량이 분산되는 결과를 초래하기까지 한다. 그리고 더 나아가 종업원들은 더 이상 CEO의 말에 귀를 기울이지 않게 된다. 그렇게 되면 차후에 정말로 중요한 전략을 실행하게 될 때 종업원들을 설득하기는 더욱 어려워 질 것이다. 조직이 불신의 덫에 빠지는 것이다.

● 무비판적 벤치마킹

조직 관리의 측면 이외에 혁신 기법을 도입할 때 나타나는 문제도 있다. 혁신 기법을 도입하는 것은 보다 검증된 방법에 의하여 효율성을 향상시키기 위함이다. 따라서 혁신 기법을 도입하여 원하는 성과를 얻기 위해서는 해결하고자 하는 문제의 성격과 정확하게 일치하는 기법을 도입해야 한다. 하지만, 세계화의 물결과 함께 글로벌 스탠다드가 강조되는 상황에서 선진 경영기법을 무차별적으로 도입하는 사례가 증가하고 있다. 지난 20년간 국내에서 유행했던 TQM이나 BPR, 또는 Six Sigma 등은 모두 해외에서 도입된 것으로 선진 경영환경에 뿌리를 내리고 있는 것이다.

자신의 환경에 맞지 않는 기법을 도입하여 실패한 사례로 GM을 살펴보자. 자동차 생산의 효율성을 향상시키기 위해 GM은 도요타 생산방식의 핵심인 JIT 기법을 받아들였다. 그 결과 하나의 공장에서 노사분규가 일어나면 GM 전체 공장이 멈추는 상황이 심심치 않게 발생하게 되었다. 사실 JIT는 종업원과 협력업체를 가족처럼 생각하는 문화적 토양 위에서 발전된 것이다. 종업원은 기본적으로 자신의 이익을 극대화하는 방식으로 일한다는 서구식 경영방식과 일본문화에 뿌리를 내리고 있는 JIT는 충돌할 수밖에 없었던 것이다.

하나의 혁신 기법을 전사적으로 도입해서 모든 프로세스에 적용하는 경우, 이러한 해악은 더욱 심각하다. 혁신 기법은 효율성을 향상시키기 위한 수단인데 혁신을 강하게 추진하는 과정에서 기법 자체가 목적이 되어, 모든 프로세스를 그 기법에 맞추어 개선하는 우를 범할 수 있다. 이러한 경우 오히려 불필요한 프로세스만 양산되어 효율성이 악화되는 상황에 이르게 될 수도 있다.

● 말만 많은 프로젝트

위에 열거한 문제 이외에 마지막 요인을 살펴보자. 경영상의 문제에 직면했을 때 과거의 보고서를 찾아 보면, 그곳에 이미 그 문제에 관한 현상과 원인, 그에 따른 해결방안이 나와 있는 경우가 많다. 혁신활동에서 가장 중요한 것은 실행인데 많은 기업은 실행보다는 문제 원인을 파악하는 작업에 초점을 두게 된다. 그래서 똑같은 내용의 보고서를 만들어 내는 낭비를 하고 있다. 스탠포드 경영대학원의 조직 이론가인 Pfeffer와 Sutton 역시 이러한 문제를 지적하여 기업 경영에서 중요한 것은 아는 것(Knowing)보다 실행하는 것(Doing)이 중요함을 역설했다.

가령 80년대 초에 커다란 위기에 직면했던 제록스도 품질향상 활동을 통해서 원가절감과 고객 만족도 향상을 목표로 혁신활동을 전개하였다. 4년 동안 7만 명의 종업원이 교육을 받고 수많은 보고서를 만들어 냈지만, 말만 무성했을 뿐 적극적인 실행이 따라주지 못했다. 90년대에 접어들어 제록스가 실행에 초점을 맞추기 전까지는 종업원들의 행동과 생각은 변하지 않아서 혁신활동은 아무런 성과를 거두지 못하였다.

혁신활동이 실행에 초점을 맞추지 않으면 경영자원의 낭비와 더불어 조직에 냉소주의를 불러오게 된다. 문제가 해결되지 않은 채 장래에 똑같은 작업을 되풀이 하면, 종업원들은 혁신활동에 지치게 된다. 문제를 진단하기 위해서 혁신 추진 팀은 똑같은 자료를 분석하고 현업에서는 과거와 똑같은 인터뷰를 되풀이한다. 이제 현업에서는 자신이 느끼고 있는 문제가 해결되리라고 기대하기보다는 일정한 시기가 되면 통과의례처럼 찾아오는 사람들처럼 혁신 담당자들을 맞이한다. 이러한 상태가 지속되면 혁신을 할 수 있는 능력이 점점 쇠퇴하여 결국에는 조직을 변화시킬 수 없는 상태로 빠져 들 수도 있다.

큰 그림을 보아야

휴렛팩커드의 여성 CEO인 칼리 피오리나는 한 인터뷰에서 학부 전공인 역사학이 경영에 어떠한 도움이 되었느냐는 질문을 받았을 때, 인류의 역사를 학습하면서 커다란 시각을 가질 수 있었던 것이 행운이었다고 말했다. 혁신활동이 성공하기 위해서 가장 필요한 것은 큰 그림을 볼 줄 아는 힘이다.

기업이 혁신활동을 잘못 관리하여 위험에 빠지는 근본 원인도 큰 그림을 보면서 지속적으로 실행할 줄 몰랐기 때문이다. CEO가 종업원들과 혁신의 방향에 대해 공유하지 않은 상태에서 성급하게 추진하거나, 관련 부서들이 커다란 방향성에 합의하지 않은 채 활동이 진행되었을 때 위험에 빠지게 된다. 혁신활동에 대한 방향이 혼란스럽거나, 활동의 목적이 불명확할 때 불신과 비효율이 생겨난다. 더불어 일관된 방향으로 꾸준히 실행하는 것이 필요하다. 마키아벨리는 군주의 악덕 중에 으뜸인 것이 어중간하게 이랬다 저랬다 행동하는 것이라고 했다. 방향성과 지속성이 약함에 대해 말하고 있는 것이다.

● 전 종업원의 경영자化

기업의 규모가 커지고 복잡해짐에 따라 회사의 방향을 모든 종업원이 공유하고 지속적으로 실천해 나가기가 쉽지 않다. 잭 웰치는 CEO는 기업에서 일어나는 일을 가장 나중에 알게 되는 사람이라고 그 어려움을 이야기했다. CEO와 종업원이 서로 다른 생각을 지니고 있으면 혁신은 실패하게 된다. 성공하는 혁신활동의 핵심은 사람이다.

이런 점에서 모든 종업원이 회사의 방향에 대해 고민하는 경영자가 되어야 한다. 문서는 가능하면 공유되어 종업원들이 회사의 방향에 대해 항상 인지해야 하고, 자율적으로 문제를 발견하여 해결할 수 있도록 권한이 이양되어야 한다. 되풀이 되는 혁신 구호와 수많은 토론이 이러한 관점에서 이루어지고 있는지 점검해야 한다. 결과적으로 모든 혁신은 비록 부분적인 프로세스를 바꾸는 것이라 하더라도 전사적인 것이 되어야 한다.

우리 속담에 사공이 많으면 배가 산으로 간다고 했다. 하지만, 모든 사공이 똑같은 생각을 지녔을 때 오히려 고속 항해를 할 수 있다.