서번트 리더의 특성 7가지

서번트 리더십(The Servant Leadership) 다이제스트

Part 1. 진정한 리더쉽의 개념

경청하는 태도는 리더가 가져야할 가장 중요한 덕목이다.

경청하는 태도는 리더가 반드시 개발하여야 할 중요한 기술이다.

사물은 관리 (manage)하는 것이지만, 사람은 리드(Lead)하는 것이다.

진정한 리더쉽이 타인에게 영향력을 발휘하기 위해서는 상당한 자기계발이 필요하다. 불행히도 리더쉽이 요구되는 지위에 있는 사람들 대부분은 이러한 중대한 노력을 회피한다.

리더쉽 : 공동의 이익을 위해 설정된 목표를 향해 매진할 수 있도록 사람들에게 영향력을 행사할 수 있는 기술

즉 타인에게 영향력을 발휘하는 리더쉽이란 적절한 욕구와 행동을 겸비한 사람으로부터 학습 또는 개발될 수 있는 기술이다. 유의해야 할 또 다른 단어는 영향력(Influence)이다. 어떻게 하면 그들의 자발적인 기여, 즉 그들의 자발적인 아이디어와 창의성 우수한 역량등을 확보할까? 수구적인 태도보다는 사람들이 능동적인 자세로 업무에 참여할 수 있도록 하는 것이 리더의 역할이다.

권력(Power)은 능력이지만 권위(Authority)는 기술이다.

막스 베버의 [사회 경제학적 조직]에 의하면,

권력 : 원하지 않는 사람에 대해서도, 자신의 지위 또는 세력을 이용하여 자신의 의지대로 행동하도록 강제 또는 지배하는 능력

권위 : 개인의 영향력에 의해 사람들을 기꺼이 여러분의 의지대로 행동하게 하는 기술, 자신의 영향력을 통해 다른 사람들을 기꺼이 자신의 의도대로 행동하도록 유도하는 기술

귄위를 형성하기 위해서는 특별한 기술이 필요하다 (요약자 주: 기술이 필요하다는 것은 상당한 노력을 통해 습득이 가능하다는 의미로 해석)

귄위란 한 인간으로서의 당신과 관련된 것이며, 당신의 인성, 사람들에 대한 영향력과 밀접하게 관련되어 있다.

무능한 직원을 해고할 때 등 권력이 필요한 시점이 물론 있다. 그러나 권력이 반드시 필요한 경우 리더는 '왜' 권력에 의지해야 하는 지를 알아야 한다. 권위가 실추된 상황에서는 권력에 의지할 수 밖에 없다.

권위있는 사람들의 10가지 특성 (특징)

① 정직, 신뢰

② 바람직한 역할 모델

③ 배려

④ 헌신

⑤ 경청하는 자세

⑥ 상대방의 업무를 후원하는 자세

⑦ 상대방을 존중하는 자세

⑧ 상대방을 격려하는 자세

⑨ 긍정적, 열정적 자세

⑩ 인정

귄위를 형성하는 상기 특징들 중에서 선천적으로 타고나는 경우는 하나도 없다. 행동은 선택의 문제이다. 우리의 습관과 성격, 그리고 우리의 본성을 계발하기 위해 노력해야 한다. 이것은 선택의 문제이면서도 상당한 노력이 필요한 일이다.

관계를 유지하는 가장 중요한 요소는 '신뢰'다.

단순히 말하자면, 리더쉽이란 사람들을 활용하여 뭔가를 성취하는 것과 관련된 것이다.

사람들과 더불어 일을 하거나 또는 그들을 통해 뭔가를 성취하려 할때는 필연적으로 두 가지 역할관계가 존재한다. 즉 직무(Task)와 관계(relationship)가 그것이다.

리더가 흔히 범하는 오류는 이 두 가지 중 어느 한가지에만 집착하여 균형을 상실할 수 있다는 점이다. 예를들어 인간관계를 무시하고 직무수행에만 초점을 두는 경우, 혹은 그 반대의 경우가 빈번히 발생한다 (요약자 주: 경영원론 중 매니지리얼 그리드 참고)

인간관계를 무시하고 직무에만 초점을 맞춘다면 이직과 반항심, 취약한 업무 능력, 업무 집중도와 신뢰도 하락 및 다른 여러 가지 바람직하지 못한 징후를 유발하게 된다.

반대로 리더가 직무의 성취와는 무관하게 인간관계에만 관심을 가지고 있다면, 효율적인 리더쉽이 아니라 애보기(Bay-sitting)에 능숙한 사람이라는 표현이 적당하다.

리더쉽의 핵심은 '바람직한 관계를 유지하면서' 빠른 시일내에 직무를 성취하는' 것이다.

건강한 가족, 건강한 팀, 건강한 교회, 건강한 기업, 그리고 건강한 삶은 건강한 관계에 기초한다. 그리고 뛰어난 리더는 곧 건강한 관계에 능숙한 사람들이다.

건강하고 발전적인 기업을 위해서는 조직의 CEOS 사이에 건강한 관계 형성이 필요하다. 여기서 CEOS는 고객(Customers), 직원 (Employes), 소유주 (Owners)또는 주주(Stockholders), 그리고 공급자(Suppliers)를 말한다.

고객과 직원, 소유주, 공급자 (CEOS)와의 관계가 건강할수록 바람직한 기업이 보장되는 것이다. 효율적인 리더는 이러한 단순한 원칙을 간과하지 않는다.

연구에 의하면 직원들을 기쁘게 하는 요소 중 존중받는 것, 조직의 발전에 기여하는 것, 자신의 가치를 인정받는 것이 돈보다는 항상 높은 순위를 차지하고 있다. 그러나 많은 리더들은 이러한 사실을 믿지 않고 있다.

성공적인 관계 형성에 가장 중요한 요소는 바로 신뢰이다. 신뢰란 서로간의 관계를 연결하는 접착제와 같다. 신뢰는 신뢰할만한 대상에서 비롯된다.

Part 2. 낡은 패러다임과 새로운 패러다임

패러다임이란 삶의 방식을 조율하는 의식의 지도(Mind Map)이다.

외부세계는 우리가 가진 패러다임을 거쳐 의식 속으로 들어온다. 그런데 우리의 패러다임이 항상 올바른 것은 아니다는 점을 명심해야 한다.

패러다임이란 삶의 방식을 정하는 일종의 심리적 유형, 모델, 또는 의식의 지도 (Mind Map)라 할 수 있다. 패러다임이 적절한 경우에는 삶을 유익한 방향으로 이끌지만, 우리의 패러다임이 불변하는 존재라든가 그것만이 진실이라고 생각하는 경우, 또는 삶과 더불어 주어지는 다양한 정보와 변화의 기회를 걸러버린다면 오히려 위험을 초래할 수 있다. 지나간 패러다임에 집착한다면 세상은 변화하고 있음에도 자신은 고착된 인생을 살 수 밖에 없다.

그래서 우리 자신과 우리를 둘러싼 세계, 우리의 조직, 또는 다른 사람들에 대한 우리의 패러다임을 지속적으로 계발할 필요가 있다. 주목해야 할 점은, 외부 세계는 우리가 가진 패러다임을 거쳐 의식 속으로 들어온다는 것이다. 그리고 우리의 패러다임이 항상 올바른 것이 아니라는 점이다.

세상이란 우리가 지닌 시각에 따라 다양하게 해석된다.

뜨거운 난로 위로 뛰어오르는 고양이 꼴이 되지 않으려면 매사의 경험으로부터 신중하게 교훈을 얻어야 한다.

낡은 패러다임은 고인 물과 같지만 새로운 패러다임은 흐르는 강물과 같다.

우리 자신의 변화없이 진화란 불가능하다. 다른 사람을 리드할 자격이 있는 사람들은, 스스로 의문을 가지고 변화를 시도하는 용감한 정신을 가진 이들이다.

낡은 패러다임을 바꾸는 데는 상당한 노력이 필요하며, 그 대안을 찾는 것도 마찬가지이다. 세상은 너무나 빨리 변화하고 있기 때문에 우리의 신념과 패러다임도 그에 발 맞추어 진화해야 한다. 그렇지 않으면 혼자 고립되거나 그보다 더한 상황에 처해질 수도 있다.

변화란 대단히 어려운 과정이다. '변화는 사람들의 안정감을 훼손하고 무언가 색다르게 행동하도록 압력을 가한다. 그리고 과정은 쉽지 않다'

생각을 바꾼다는 것은 곧 처해진 지위에 대해 다시한번 생각하게 하며, 따라서 불안감을 유발한다. 사람들은 뭔가 새로운 것을 추진하거나 힘든 과정, 또는 불안한 마음을 인내하는 것 보다는 자신만의 조그마한 울타리에서 영원히 안주할 수 있기를 더 바란다. 그 울타리란 곧 무너질 판자집과 다를 것이 없는데도...

사람들은 돈을 주고서라도 변와와 진화를 위한 아이디어를 구하려 하지만, 실제로 '우리 자신'의 변화없이 '진화'는 불가능하다. 다른 사람을 리드할 자격이 있는 사람들은 바로 스스로 의문을 가지고 변화를 시도하는 용감한 정신을 가진 이들이다.

'현명한 사람은 자신이 세상에 적응하지만, 어리석은 사람은 세상이 자신에게 적응하도록 고집을 부린다. 그래서 진화란 어리석은 사람들이 어떻게 하느냐에 따라 결정된다'.. 조지 버나드 쇼

낡은 패러다임에서는 늘 주객이 전도된다.

아직까지도 조직을 운영하는 낡은 패러다임은 피라미드식 관리이다.

현재 수많은 조직의 직원들은 먹이사슬, 즉 그들 상사의 비위를 맞추는데 혈안이 되어 있다. 이처럼 모두가 상사에게만 관심을 두고 있다면, 고객에게 봉사하는 사람은 얼마나 될까?

새로운 패러다임의 핵심은 '존중하고 배려하는 것'이다.

리더의 역할은 하위단계를 통제하고 군림하는 것이 아니다. 오히려 리더의 역할은 봉사이다.

'불행하게도 하위 사람을 위해 장애물을 제거하는 봉사자로서의 리더가 되기 보다는 자신이 장애물 역할을 하는 관리자들이 너무 많다'

많은 리더들이 리더로서의 '책임'보다는 '권리'에 연연하는 것은 부끄러운 일이다.

'리더란 직원들의 욕구를 규명하고 충족시키며, 여러 가지 장애물을 제거함으로써 고객에게 봉사할 수 있도록 돕는 사람이다. 다시 말해서 리드하기 위해서 봉사해야 한다'

해답은 욕망(Wants)의 충족이 아니라 욕구(Needs)의 충족에 있다.

리더란 직원들의 욕구(Needs)를 규명하고 충족시키며 그들에게 봉사하는 사람이다.

노예는 남의 욕망을 충족시키지만 봉사자는 그들의 '욕구'를 충족시킨다. 욕망을 충족시키는 것과 욕구를 충족시키는 것은 분명한 차이가 있다.

욕망이란 물질적 또는 심리적으로 특별한 중요성이 없는 단순한 바람 또는 희망이라고 할 수 있다. 반면에 욕구란 인간의 행복을 위해 요구되는 물질적 또는 심리적 요구조건이라고 할 수 있다.

내가 해결해야 할 직원들의 욕구는 어떤 것일까?

리더는 조직의 구성원들이 가진 욕구를 목록으로 만들어볼 필요가 있다.

'인간 욕구'의 마지막 단계는 '자아실현'이다.

매슬로우 욕구 5단계설에 의하면 최하위 욕구는 의식주, 즉 생존에 대한 욕구, 그 다음에 안전과 보전, 소속과 애정, 자존, 그리고 마지막으로 자아실현의 단계로 인간의 욕구는 구분된다.

자아실현이란 스스로를 최선의 존재로 만들거나 만들 능력이 있는 경우라고 생각한다. 리더란 직원들이 가능한 선에서 최고가 될 수 있도록 후원하고 격려하는 존재이다.

서번트 리더십(Servant Leadership)의 주창자는 로버트 그린리프다.

컨설턴트인 그는 지난 1971년 '리더로서의 부하'라는 에세이집을 출판하면서 경영학계와 기업 경영현장에 서번트 리더십 붐을 일으켰다.

TD인더스트리즈를 비롯 시노버스 파이낸셜, 오데틱스, 노드스트롬사 등 포천이 선정한 '일하기 가장 좋은 미국의 1백대 기업'중 3분의 1 이상이 서번트 리더십에 기초한 리더십을 정립하고 있다.

서번트 리더십은 피터 드러커, 피터 셍게, 스티븐 코비 등이 주장하는 리더십 이론의 토대가 되기도 했다.

그린리프는 '서번트 리더십 센터'를 개설해 해마다 컨퍼런스도 개최하고 있다.

이 컨퍼런스에는 세계 각국의 교수 컨설턴트 기업인들이 참석한다.

서번트 리더십이란 한마디로 리더가 되기 위해서는 먼저 다른 사람을 섬기는 과정이 선행돼야 한다는 것이다.

즉 관리자, 임원 및 최고경영자가 부하들을 섬기면서 그들이 조직의 목표를 향해 나아갈 수 있도록 도와주면 자연스럽게 부하들이 상사를 따르게 된다는 것이다.

서번트 리더의 특성 7가지

△리더로서 부하의 입장에서 생각하고 자신을 부하를 위한 지원자로 인식하며

△조직에서 가장 가치있는 자원은 사람이라 여기고

△항상 학습하며

△먼저 종업원들의 말을 경청한다.

△설득과 대화로 업무를 추진하며

△조직이 가족과 같은 공동체를 형성하도록 유도하고

△권한 위임을 통해 리더십을 공유한다.